Zwei Beispiele als Vorbemerkung
Havi Carel ist eine englisch-israelische Philosophin und Krebspatientin, die 2008 das Buch „Illness“ geschrieben hat, worin sie zwei Jahre nach der Diagnose berichtet über ihre Erfahrungen mit der Erkrankung hat, einerseits als Philosophin und andererseits als betroffene Krebspatientin. Das Buch wurde 2013 noch einmal aufgelegt, und eine der bemerkenswertesten Passagen in diesem Buch ist diese Schilderung: Drei Monate nach der Erstdiagnose kommt Havi Carel zurück ins Krankenhaus, um die Lungenwerte feststellen zu lassen. Die Werte haben sich so sehr verschlechtert, dass sie glaubt, in wenigen Monaten schon überhaupt nicht mehr atmen zu können, und sie beginnt zu weinen. Die behandelnde Ärztin reagiert überhaupt nicht. Carel weint weiter und weiß, dass sie damit gegen die Patientinnen-Rollenerwartung verstoßen hat, das, was Talcott Parsons „The patient’s script“ genannt hat: Patienten und Patientinnen weinen nicht, sie sind souverän in ihrer Krebserkrankung. Die Ärztin hat ihr dann, als sie um ein Glas Wasser gebeten hat, einen Pappbecher hingeknallt, und Carel hat dann darauf reflektiert und gesagt: Wenn es im Krankenhaus ein karges Gut gibt, das am allerwertvollsten wäre, so ist es Empathie. Und sie meinte: Nie hat jemand im Krankenhaus zu mir gesagt, es tut mir leid, dass Sie diese Krankheit haben. Das hätte nichts an ihrer Diagnose geändert, es hätte wahrscheinlich auch nichts geändert an den „prospects“, ihrer Zukunft, aber es hätte dieses Moment von Empathie und „Mensch bleiben im Krankenhaus“ in die Situation hineingebracht.
Zweites Beispiel: Ben Watt. Das ist ein, wie er selber sagt, wehleidiger Musiker und Künstler, der an einer eigenartigen Autoimmun-Erkrankung litt, die man länger nicht diagnostizieren konnte und das in seinem Buch „Patient“ beschrieben hat. Darin beschreibt er, wie er als erwachsener Mann eingeschüchtert wurde durch die Mitgift der Institution. Ich war dreimal bei Papst Benedikt XVI. in Castel Gandolfo, und bis du den Papst siehst, bist du schon so eingeschüchtert, dass du vergessen hast, dass du in bestimmten Kontexten eigentlich Grund hast zu glauben, jemand zu sein. Und ähnlich bei Watt: „Bis ich im Krankenhaus angekommen bin und im Untersuchungszimmer anlangte, war ich schon so klein, regrediert wie ein Kind, und habe mich hingelegt und gesagt: Behandelt mich, wickelt mich, macht alles mit mir. Ich erkannte mich selbst nicht wieder“ – tragischerweise erkannten ihn selbst seine Frau und seine Eltern nicht mehr. Das sind die Herausforderungen: Mensch bleiben im Krankenhaus, die mündige Patientin, das empathiefreudige Krankenhaus.
Ökonomie
Aristoteles hat sich überlegt, ob man die Ökonomie als Teil der Politik, als Teil der Technik oder als Teil der Ethik sehen sollte. Das waren die drei Angebote, die er uns damals gab. Ökonomie als Teil der Politik würde Ökonomie zu einer Machtfrage, Distributionsfrage reduzieren. Ökonomie als Form der Technik ist eine Frage der klugen Allokation, Strategien, „tools“, „balance score cards“ und all diese wunderbaren teuren und letztlich immer noch teurer werdenden Dinge. Ethik ist das, worüber ich heute sprechen möchte.
Aristoteles hat sich dafür ausgesprochen, die Ökonomie als Teil der Ethik zu sehen. Nicht die Ethik als Teil der Ökonomie, sondern die Ökonomie als Teil der Ethik. Warum ist das so? Wenn Sie ein Lehrbuch über Ökonomie aufschlagen, finden Sie vielleicht die Definition „Wirtschaften: planvolles Handeln zur Befriedigung menschlicher Bedürfnisse mit knappen Gütern“. Da sind zumindest zwei intensiv wertgeladene Vokabeln enthalten. Einerseits Bedürfnisse: Was sind „needs“ versus „desires“, was sind Bedürfnisse im Unterschied zu Wünschen? Und zweitens Güter: Was ist ein Gut? Wir Philosophen schlagen manchmal vor, X ist ein Gut für mich, wenn ich eine Situation, in der X vorkommt, einer Situation, in der X nicht vorkommt, vorziehe. Deswegen ist in einer Vortragssituation diese Uhr für mich ein Gut, denn ich ziehe es vor, über eine Uhr zu verfügen und Ihnen den Zwischenstand durchzugeben, 19.56 Uhr, als eine Situation zu haben, in der ich nicht über eine Uhr verfüge. Es kann etwas ein Gut sein, auch wenn es nicht immer wünschenswert ist, dass es anwesend ist. Ich habe drei Kinder, zwei davon in der Pubertät, und ich bin sehr froh, dass sie jetzt nicht anwesend sind, auch wenn das unter den Begriff eines Gutes fällt.
Jetzt ist es sehr wichtig zu sehen: Ökonomie stellt Güter her, die auf Bedürfnisse der Menschen antworten. Ökonomie hat also eine responsive Struktur. Manfred Sauer ist ein bekannter deutscher Unternehmer, der nach einem Unfall auf den Rollstuhl angewiesen ist. Er hat herausgefunden, dass es keine Mode für Menschen gibt, die im Rollstuhl sitzen. Wenn man ein normales Sakko von der Stange kauft, dann schaut es, wie er selber sagt, im Rollstuhl ein bisschen unglücklich aus. Es wirft Falten, das schaut nicht gut aus, und deshalb hat Sauer eine Produktlinie mit Mode für Rollstuhlfahrer entwickelt. Responsive Struktur! Menschen haben ein Bedürfnis, einen Wunsch, und die Ökonomie antwortet darauf. Das nennen wir werteorientiertes Handeln.
Werte sind „conceptions of the desirable“, wie manche Philosophen sagen. Ein Wert ist also das, was es sich lohnt anzustreben, und die Ökonomie antwortet auf das, was es sich lohnt anzustreben, hat also eine responsive Struktur. Deswegen ist es vernünftig, Ökonomie als Teil der Ethik zu sehen und die Frage nach dem guten Leben und das, was ein echtes Bedürfnis und ein echtes Gut ist, nicht von ökonomischen Überlegungen abzutrennen.
Damit bin ich bei meinem dritten Punkt zur Ökonomie: Ökonomie soll Güter produzieren. Welches Gut soll ein Krankenhaus produzieren, oder welche Güter? Alasdair MacIntyre hat in „After Virtue“ den Begriff der menschlichen Praxis definiert. Praxis ist demnach „eine kooperative, komplexe, kohärente, sozial etablierte menschliche Tätigkeit, die darauf ausgerichtet ist, Güter hervorzubringen, die dieser Tätigkeit inhärent sind, nach Standards der Exzellenz“. Das heißt: Eine Praxis bringt etwas hervor, was ihr innewohnt. Was ist das Gut, das die Praxis oder die Praktiken im Krankenhaus hervorbringen sollen? Um welche Güter geht es? Ich selbst frage mich zum Beispiel auch, welche Güter – es kann ja mehr als eines sein –das Unterrichten hervorbringen soll. Geht es darum, Studierende zufrieden zu machen, oder nicht besser, unzufrieden zu machen? Geht es darum, sich im Dienste der Sache unbeliebt zu machen oder im Dienste der Studierenden beliebt zu machen? Das sind verschiedene Kandidaten.
Im Fußball – angenommen, Sie mögen Fußball – gibt es verschiedene Überlegungen, was die Praxis des Fußballspiels generieren kann: möglichst wenig Tore bekommen, möglichst viele Tore erzielen, gewinnen, schön spielen und das Publikum begeistern, möglichst viel Geld verdienen und die Marke stärken. Das sind unterschiedliche Güter, und die Trainingsstile der verschiedenen Trainer und Trainerinnen spiegeln das wieder. Also, zurück zum Krankenhaus: Was sind die Güter, die ein Krankenhaus hervorbringen soll? Man könnte vorschlagen: Nun, ein Krankenhaus ist ein Gesundheitshaus und soll das Gut der Gesundheit hervorbringen. Was aber ist Gesundheit? Leonard Nortenfeld hat vorgeschlagen, Gesundheit als Fähigkeit zweiter Ordnung zu verstehen. Gesundheit ist die Fähigkeit zweiter Ordnung, mit eigenen Fähigkeiten und Begrenzungen so umzugehen, dass das Erreichen wichtiger Lebensziele nach wie vor möglich ist. Gesundheit ist also die Fähigkeit zweiter Ordnung, die es mir möglich macht, mit meinen eigenen Fähigkeiten und Begrenzungen so umzugehen, dass wichtige Lebensziele von mir nach wie vor erreicht werden können. Ich bin kurzsichtig. Nach diesem Gesundheitsbegriff geht es nicht darum, die Kurzsichtigkeit wegzubringen, sondern darum, mich in einen Zustand zu versetzen, dass ich trotz der Kurzsichtigkeit wichtige Lebensziele noch erreichen kann.
Da haben Sie zwei Möglichkeiten: Sie können meinen Zustand heben oder meine Lebensziele absenken. Die Rolle des Patienten – ich sage das nicht zynisch – und der Patientin hat wesentlich auch damit zu tun, einzusehen, dass Lebensziele auch abgesenkt werden müssen, wenn bestimmte Konstellationen vorliegen.
Institutionenethik
„Mensch bleiben im Krankenhaus“: Was würde das in Bezug auf die Anforderungen, die ich an eine Institution herantrage, bedeuten? Ich meine viererlei: nicht-toxisch, anständig, mitfühlend und glücklich – da meine ich das englische Wort „happy“. Also „non toxic, decent, compassionate and happy“; diese vier Eigenschaften sollte eine Institution wie gerade auch ein Krankenhaus aufweisen, wenn es ein menschenfreundliches sein will.
Was heißt nicht-toxisch? Bowan Paulle hat seine Erfahrungen in zwei schwierigen Schulen in der Bronx beziehungsweise in Amsterdam beschrieben, wo ein ständiges „stress level“ herrschte: hohe Gewaltrate der Schüler und Schülerinnen untereinander, Suizid während des Unterrichts, die Lehrerin und der Lehrer werden mit Steinen beworfen, also ständiges „stress level“. Er hat das als toxisch beschrieben, weil man nie weiß, was im nächsten Moment passiert. Eine nicht-toxische Institution ist eine solche, die die Toxizitätsniveaus absenkt, indem sie Verlässlichkeit, Berechenbarkeit und Klarheit schafft. Es ist für uns alle gut zu wissen: Wie lange muss ich noch im Krankenhaus bleiben? Was passiert als nächstes? Wann werde ich operiert? Was könnte passieren? Das senkt die Toxizität.
Eine Möglichkeit, das „stress level“ zu senken, sind „Inseln der Integrität“. In der Korruptionsforschung sagt man, dass man ein Bundesland wie Kärnten nicht von heute auf morgen und auch nicht in den nächsten hundert Jahren korruptionsfrei machen kann. Aber man kann Inseln der Integrität schaffen, das heißt bestimmte „pockets of the region“, wo man sagt: Hier gibt es keine Korruption. Analog: In einem Pflegeheim herrscht Personalmangel und Stress. Man kann nicht erwarten, dass sie sich in allem Zeit lassen, aber man kann Inseln der Integrität schaffen: zum Beispiel das einmal in der Woche stattfindende Baden nicht in 20 Minuten abwickeln, vom Bett ins Bett, sondern eine ganze Stunde heranziehen. Dann herrscht unter der Woche vielleicht Stress, aber zugleich ist eine Insel der Integrität geschaffen. Und so leben wir unser Familienleben: Unter der Woche Stress, und am Wochenende tun wir gar nichts.
Einer meiner Lieblingsphilosophen ist Avischai Margalit, demzufolge eine anständige Institution Menschen nicht demütigt. Menschen haben einen Grund, sich gedemütigt zu fühlen, wenn sie in ihrer Selbstachtung verletzt werden. Im Jahr 2012 haben wir zwanzig Interviews mit Patienten und Patientinnen gemacht und sie gefragt, wo sie Eintrittsstellen für Demütigung in einem Krankenhaus sehen, wo sie das erleben. Das hat auch etwas Subjektives. Da sind vor allem drei Punkte gekommen, drei Demütigungseintrittsstellen. Erstens: körperbezogene Scham. Vor wem muss ich mich wie weit, wie lange nackt ausziehen? Wenn ich Migräne habe, und man sagt mir: Ziehen Sie sich nackt aus, wir schauen uns das an. Dann würden manche sagen, das ist unnötigerweise demütigend.
Zweitens: Mangel an Intimsphäre. Mehrbettzimmer und ein Nasszellenbereich, der nicht schalldicht ist; das große Geschäft mit der Angst zu verrichten, alle hören mit, was drinnen passiert. Eine Eintrittsstelle für Demütigung, so wurde das wahrgenommen. Drittens: Objektivierung im Sinne von: Du hast hier eine Wunde, und bei der Visite wird der Blick konzentriert auf diese Oberschenkelwunde – du hast Glück, wenn sie am Oberschenkel ist. Dass hier ein Kopf ist und, wie Katholiken glauben, eine Seele ist, geht ein bisschen verloren.
Ich sage nicht, dass ein Krankenhaus das alles abschaffen kann. Man wird die Visite nicht abschaffen können, wollen. Aber sensibel zu sein für Eintrittsstellen für Demütigung, und nicht nur gegenüber Patientinnen und Patienten, sondern auch bei Chefarzt und Chefärztin. Und überlegen, wie man damit umgehen kann, wenn reale Eintrittsstellen für Demütigung gegeben sind. Ein menschliches oder ein menschenfreundliches Krankenhaus ist also nicht nur nicht-toxisch, sondern es ist auch anständig in Magalits‘ Sinne und demütigt Menschen nach Möglichkeit nicht.
Ein menschenfreundliches Krankenhaus hat außerdem auch Strukturen einer „compassionate institution“, einer mitfühlenden Institution. Das heißt dreierlei: Erstens ist eine mitfühlende Institution charakterisiert durch eine mitfühlende Sprache. Kassel hat einmal den Preis für die bürgerfreundlichste Sprache Deutschlands bekommen, weil sich die Stadtverwaltung ernsthaft bemüht hat, Formulare, offizielle Mitteilungen in einer Sprache abzufassen, die Menschen auch verstehen können. Ich sehe das als große Herausforderung beispielsweise für Finanzämter an. Das ist das eine. Das zweite ist: Details machen einen großen Unterschied. Es gibt Studien, wie groß der Frust bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist, wenn die Kaffeemaschine nicht funktioniert und nicht repariert wird, oder wie frustriert Patientinnen und Patienten werden, wenn der Bildschirm flimmert oder das Telefon nicht funktioniert. Details machen einen Unterschied, der sich durchaus auch in Kosten auswirken kann.
Und drittens: Eine „compassionate institution“ könnte dem Modell einer therapeutischen Gemeinschaft näher kommen. Der Begriff einer „therapeutic community“ kam in den 1940er Jahren in Birmingham im Northfield Hospital auf, als in einem psychiatrischen Männerspital der Chefpsychiater keine Lust mehr hatte, für 30 Männer zuständig zu sein. Er sagte: Ihr seid ab heute mitverantwortlich für euch selbst und für alle anderen. Am Anfang ist es eskaliert: Vandalismus, Alkoholismus. Er wurde entlassen, aber die Geburtsstunde der „therapeutic community“ war da im Sinne einer Gemeinschaft von Menschen, in der sich jeder und jede mitverantwortlich fühlt für alle anderen. Das lässt sich auch auf einen Unterrichtskontext übertragen: Klassenzimmer, 30 Schülerinnen und Schüler, eine Lehrerin. Die Lehrerin wird sagen: Ihr seid alle mitverantwortlich für euch selbst und für die Mitschüler und Mitschülerinnen. Ich nenne das Mitverantwortung der Patienten und Patientinnen für sich selbst, „compliance“, aber auch für das Wohl der anderen Patienten und Patientinnen.
Ein menschenfreundliches Krankenhaus sei nicht nur nicht-toxisch, anständig und mitfühlend, sondern auch „happy“. „Happy hospitals“ ist ein bisschen weit gegriffen. In London gibt es den „happiness at work index“, der jährlich erstellt wird und der ungefähr tausend Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen befragt, die in Institutionen arbeiten, die mehr als hundert „employees“ haben. Da sind die wichtigsten Punkte ziemlich konstant. Zufriedenheit am Arbeitsplatz, Stichwort „happy hospital“, wird erzeugt durch ein gutes, vertrauensvolles Klima, durch anspruchsvolle, abwechslungsreiche Tätigkeiten und eine „work-life-balance“. Die größten „dissatisfiers“, was die „happiness“ am Arbeitsplatz am stärksten reduziert, sind „poor communication“, „poor recognition“, „poor boss“: keine Kultur der Kommunikation, keine Kultur der Anerkennung und eine Flasche als Chef oder Chefin. Das sind zusammenhängende Faktoren, an denen man arbeiten kann.
Reduktionsethik
Nehmen wir nun noch einmal zur Kenntnis, dass die Kosten nicht geringer werden, sondern steigen, ohne dass Wachstum inkludiert ist. Personalkosten um 3,8 und Sachkosten um 3,7 Prozent, aber das Geld wird nicht wirklich mehr. Das heißt: Man muss reduzieren. In irgendeiner Form, irgendwo muss man reduzieren. und an den Krankenhäusern wird ja auch schon reduziert. Aber das sollte auch ethisch zugehen. Das nennen wir Reduktionsethik.
Dabei schlage ich drei Strategien vor: Vom „Was“ zum „Wie“, vom „Was“ zum „Wer“, und vom „Was“ zum „Warum“. Gedacht ist, wenn das „Was“, das man hat, sprich die Ressourcen, kleiner werden, muss eine Transformation eingeleitet werden in die Richtung, die den Schwerpunkt auf das „Wie“, auf das „Wer“ und auf das „Warum“ legt.
Was heißt, den Schwerpunkt auf das „Wie“ zu legen? Die brillante englische Philosophin Onora O’Neill hat schon in den späten 1990er Jahren über das englische Gesundheitssystem nachgedacht. Ihr Hauptanliegen ist: Das kostbarste Gut, das wir im Gesundheitssystem und in anderen Systemen haben, ist das Vertrauen, „trust“. In Bezug auf das Gesundheitssystem beschreibt sie eine zunehmende Kultur des Misstrauens, „culture of suspicion“. Das Gesundheitssystem reagiert mit einer „culture of accountability“, einer Kultur der Rechenschaftspflichtigkeit, in der Dokumentation, „monitoring“, und Evaluationsinstrumente eingeführt werden. Die Dokumentation wird evaluiert und die Evaluation monitorisiert und so weiter.
Das ist nicht schlecht. Wir alle haben gern einen „track record“ oder einen Aktenweg. Aber zu glauben, so Onora O’Neill, dass durch diese Art einer „culture of accountability“ das Vertrauen steigt, ist ein Irrtum. Ohne Grundvertrauen kann auch nicht der minimalste Vertrag abgeschlossen werden. Das heißt: Die ultimative Basis ist nicht der Vertrag, sondern das Vertrauen, das dem Vertrag zugrunde liegen muss. Wenn ein Vermieter überhaupt kein Vertrauen in die Mieterin hat oder die Vermieterin überhaupt kein Vertrauen in den Mieter, werden sie keinen Vertrag abschließen können, denn der Vertrag kann nicht alle Eventualitäten berücksichtigen und kein Vertrag kann seine eigene Anwendung regulieren. Die Basis, so das starke Argument, ist also das Vertrauen. Und das führt wieder zum „happiness index“ und dem Klima sowie den scheinbaren „soft“-Faktoren. Mit „soft“-Faktoren im Krankenhaus lassen sich hohe Folgekosten einsparen, weil die Klagebereitschaft der Patienten und Patientinnen in einem menschenfreundlichen Krankenhaus tendenziell sinkt.
Onora O’Neill hat sich auch Gedanken gemacht zu den Kriterien, die für die Evaluation herangezogen werden sollen. Sie zitiert einen leicht vertrottelten englischen Staatssekretär für Gesundheit aus den späten 1980er Jahren, der vorgeschlagen hat, als Kriterium für die Qualität eines Krankenhauses die Sterblichkeitsrate heranzuziehen. Je mehr Leute im Krankenhaus sterben, desto schlechter das Krankenhaus. Wenn ich da Klinikchef wäre – ich werde es nie sein –, dann nehme ich bestimmte Leute gar nicht erst auf oder rolle sie auf die Straße hinaus, wenn es soweit ist. Das ist dieser Punkt, der schon angesprochen wurde: Nach welchen Kriterien machen wir die Evaluation, und welche Indikatoren haben wir für diese Kriterien? Das ist eine Wertfrage. Also, vom „Was“ zum „Wie“ muss das Vertrauen tendenziell gestärkt werden, wenn man schon zu reduzieren hat.
Zweite Transformation: vom „Was“ zum „Wer“. Wenn man weniger Ressourcen hat, muss man in die handelnden Subjekte investieren. Da werden Faktoren wie Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter-Zufriedenheit, Rekrutierungsfragen, aber auch Patienten- und Patientinnen-Mündigkeit umso wichtiger. Wenn Ärzte jemandem einreden, er habe ein Recht auf Gesundheit, und sagen: „They can fix the machine of my body“, glaubt der Patient es irgendwann und kommt mit diesen Ansprüchen ins Krankenhaus – und mit der Klagebereitschaft. Da braucht es auch für uns Patienten und Patientinnen eine Pädagogik.
Philosophen unterscheiden vier Möglichkeitsbegriffe. Etwas kann möglich sein in einem metaphysischen Sinn, einem physischen Sinn, in einem moralischen Sinn und einem historischen Sinn. Ich schlage vor, wenn wir von bestmöglich sprechen, meinen wir möglich in einem moralischen Sinn, nicht aber in einem historischen Sinn. Das heißt, ich muss etwas lernen. Das ist die Transformation vom „Was“ zum „Wir“, wenn die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen motiviert sind und wir Patientinnen und Patienten gelernt haben, von einem „entitlement approach“, von Perfektionsansprüchen ein bisschen abzurücken. Dann werden wir uns mit Reduktionen leichter tun.
Und schließlich die Transformation vom „Was“ zum „Warum“. Friedrich Nietzsche zitiere ich zwar nur ungern, aber seit Papst Benedikt XVI. in seiner ersten Enzyklika die erste Fußnote Friedrich Nietzsche gewidmet hat, steht er nicht mehr auf dem Index, und wir dürfen ihn zitieren. Er hat einmal gesagt: Wer ein „Warum“ zu leben hat, erträgt fast jedes „Wie“. Menschen, so wie ich sie kenne, sind bereit, Reduktionen vornehmen zu lassen, wenn sie einen Grund haben. Viele Frauen verzichten in der Schwangerschaft auf Dinge, die ihnen zunächst unverzichtbar schienen, aber sie haben ein klares „Warum“, und dann gibt es eine Reduktionsmöglichkeit. Wenn mein Kind oder eines meiner Kinder schwer krank wird, dann überlege ich mir nicht: Wie viel Geld habe ich auf dem Konto, sondern dann wird investiert. Das ist ganz klar, da habe ich einen Grund. Wer ein „Warum“ zu leben hat, verträgt fast jedes Wie. Das bedeutet, dass in einer reduktionsethisch sensiblen Zeit die Begründungsanforderungen steigen müssen.
Schlussbemerkung
Es gibt eine interessante Studie von Bruno Frey und Emil Inauen über Benediktinerklöster. Sie haben Benediktinerklöster im deutschsprachigen Raum allein in ökonomischer Perspektive angesehen, 134 davon, und waren erstaunt, dass diese Benediktinerklöster ökonomisch erstaunlich erfolgreich und in Krisenzeiten erstaunlich resilient waren. Das Stichwort, das sie gefunden haben, um das zu erklären, war „good governance“. Benediktinerklöster sind ökonomisch erfolgreich, weil sie in der Führung arbeitsteilig vorgehen: Abt, Prior, Cellerar, Novizenmeister; weil sie externe Kontrolle zulassen: alle fünf Jahre Visitation von außen; weil sie in der Rekrutierung – in der guten alten Zeit hat man nicht jeden ins Kloster genommen – sehr vorsichtig sind: Die Kandidaten mussten sich jahrelang bewähren; weil sie Mitsprache-Möglichkeiten einräumten: Bei wichtigen Entscheidungen darf der jüngste Mönch als erster sprechen, steht in der „Regula Benedicti“; und weil sie eine Wertebasis haben. Denn „Regula“ heißt ja nicht einfach Hausordnungsregel; das ist eine Lebensform, die sich alle im Kloster zu eigen gemacht haben, sodass es ihnen gar nicht mehr auffällt. Man spart am allermeisten Geld mit der Einführung von institutionellen Gewohnheiten, die den Menschen so selbstverständlich werden, dass es ihnen gar nicht mehr auffällt, wie sie sich so verhalten, dass Spätkosten eingespart werden.